Le management de transition : définition
18 avril 2024
L’interim management ou management de transition, est une pratique née dans les années 70 au Royaume-Uni et aux Pays-Bas. Il ne commencera à émerger qu’à partir des années 2000 en France. Son activité depuis ne cesse de se développer avec une croissance moyenne de 15% par an. En 2022, post-covid, il a même connu une croissance de 39%.
France Transition définit le management de transition comme la possibilité pour les entreprises de “bénéficier, dans un délai court et pour une durée déterminée, de compétences managériales opérationnelles hautement qualifiées pour faire face à des situations particulières”. L’intervention d’un cadre expérimenté pour une durée précise ne suffit donc pas à faire de cette mission une mission de management de transition. La situation se doit d’être particulière pour l’organisation où le manager intervient.
En France, pendant longtemps, les missions de transition n’avaient lieu qu’en cas de crise et se limitaient à une intervention dans les secteurs de la finance ou aux postes de direction générale.
Aujourd’hui, elles ont une utilisation multiple et plus diversifiée. Le management de transition peut être utilisé en cas de développement, de transformation, de (re)structuration, etc.
Enfin, beaucoup de secteurs sont concernés par le recours au management de transition : Ressources Humaines, Marketing, Supply Chain, Achats, Industrie, etc.
France Transition définit le management de transition comme la possibilité pour les entreprises de “bénéficier, dans un délai court et pour une durée déterminée, de compétences managériales opérationnelles hautement qualifiées pour faire face à des situations particulières”. L’intervention d’un cadre expérimenté pour une durée précise ne suffit donc pas à faire de cette mission une mission de management de transition. La situation se doit d’être particulière pour l’organisation où le manager intervient.
En France, pendant longtemps, les missions de transition n’avaient lieu qu’en cas de crise et se limitaient à une intervention dans les secteurs de la finance ou aux postes de direction générale.
Aujourd’hui, elles ont une utilisation multiple et plus diversifiée. Le management de transition peut être utilisé en cas de développement, de transformation, de (re)structuration, etc.
Enfin, beaucoup de secteurs sont concernés par le recours au management de transition : Ressources Humaines, Marketing, Supply Chain, Achats, Industrie, etc.
Quelles sont les missions où l’on peut parler de management de transition ?
Une mission de management de transition :
accompagne une entreprise dans une phase de changement (croissance, restructuration, transformation, développement de nouveaux produits/projets).
insuffle un changement impactant : les hommes, les systèmes, les processus, les façons de travailler ou encore la culture de l’entreprise. On parle d’ailleurs de plus en plus des missions à impact.
apporte une valeur ajoutée humaine, financière, technique, sociétale ou environnementale.
Ces 3 critères permettent de reconnaître une mission de transition et de la différencier d’une mission classique.
Qui est le manager de transition ?
Contrairement aux idées reçues, le management de transition n’est pas réservé seulement aux hauts postes de direction. En réalité, tous les profils confirmés qui justifient d’expériences managériales réussies et abouties peuvent prétendre à devenir manager de transition.
Un manager de transition ne peut pas non plus être réduit à des fonctions de direction. En effet, certaines missions ont besoin d’un profil avec une expertise et un accompagnement spécifique, sans que celui-ci n’ait pas de responsabilités managériales.
Un manager de transition est une ressource externe aguerrie qui doit regrouper obligatoirement certains atouts :
la disponibilité et la mobilité : il s’adapte aux contraintes géographiques et temporelles.
être opérationnel : il sait piloter des projets stratégiques.
l’efficacité : il sait s’imposer grâce à sa crédibilité technique, il diagnostique rapidement les problèmes de l’entreprise et sait fédérer.
l’autonomie : il travaille en mode projet et sait prendre des décisions quand il le faut, même dans des contextes de crise.
la neutralité : il prend les décisions sans enjeu politique ultérieur, puisqu’il ne reste qu’un temps prévu et limité dans l’entreprise.
la pédagogie et l’expertise : il sait travailler avec ses équipes et s’intégrer dans l’entreprise. Fédérer fait partie de ses compétences. Il accompagne les collaborateurs internes pour assurer la réussite du projet.