Assurer un relais
Un départ, une absence ou une succession laisse une fonction sans titulaire. Définissez les décisions que le manager devra prendre et les personnes sur lesquelles il pourra s’appuyer.
Management de transition
Management de transition pour toutes vos directions.
WheelOfWork précise avec vous vos enjeux : les décisions à prendre, les équipes à diriger, l’expérience à réunir. Nous vous proposons ensuite le manager de transition qui tiendra votre direction générale, une fonction support ou vos opérations, puis nous vous accompagnons jusqu’à la prise de fonction et au relais managérial.
La responsabilité à confier
Quelle direction devez-vous renforcer ?
La fonction définit les décisions et les équipes confiées au manager. Explorez le périmètre qui correspond à votre besoin.
0102030405060708091011
Direction générale de transition & transformation
Direction générale, business unit, transformation et conduite de programmes.
Direction financière de transition
Finance, trésorerie, comptabilité, contrôle de gestion et pilotage fiscal.
Direction industrielle & opérations de transition
Opérations, production, sites industriels et réseaux de services.
DRH de transition
Équipes RH, relations sociales, organisation et développement des compétences.
DSI de transition
Gouvernance IT, continuité de service, portefeuille de projets et transformation SI.
Direction achats de transition
Achats directs et indirects, décisions fournisseurs et organisation des équipes.
Direction supply chain de transition
Prévisions, planification, stocks, approvisionnements et distribution.
Direction commerciale de transition
Ventes, canaux, marketing, portefeuille clients et arbitrages de croissance.
Direction qualité de transition
Écarts, système qualité, équipes et préparation des échéances d’audit.
Direction juridique de transition
Équipe juridique, priorités contractuelles et coordination des conseils.
Direction technique de transition
Ingénierie, bureaux d’études, R&D et décisions de développement.
La mission à cadrer
Le poste donne sa direction à la mission.
Le secteur et le titre ne suffisent pas. Il faut aussi convenir de la situation à reprendre, du pouvoir de décision et des conditions de sortie.
Conduire une transformation
Une intégration, un nouveau système ou une réorganisation implique plusieurs directions. Précisez le résultat attendu, le sponsor et les arbitrages confiés au manager.
Rétablir une activité
Des difficultés de service, de trésorerie ou d’exécution demandent un pilotage temporaire. Le cadre de la mission précise les priorités et l’articulation avec les équipes et conseils déjà mobilisés.
Ces situations servent à cadrer un besoin. Elles ne constituent pas des références de missions réalisées.
Repères
Avant de démarrer la recherche
« Mes équipes vont-elles accepter l'arrivée du manager ? »
Cela se joue avant son arrivée, pas après. Ce que les équipes apprennent, qui le leur dit et ce que devient le prédécesseur décident des trois premières semaines.
Un manager de transition arrive dans votre entreprise, sur une mission définie sans lui. Autour de lui, les managers en place savent qu’un poste s’est libéré, et certains pensaient parfois pouvoir le reprendre. Pour réussir son arrivée, précisez qui annonce sa nomination, à qui et dans quel ordre :
- la gouvernance
- les directions voisines
- son équipe directe
- les représentants du personnel, si le périmètre le justifie
Clarifiez ensuite la place de son prédécesseur. Qu'il ait quitté l'entreprise, qu'il soit en préavis, promu ou réaffecté à un autre périmètre, les équipes continueront de se tourner vers lui tant que personne n'aura dit clairement qui décide désormais. Laisser ce point dans le flou est ce qui coûte le plus cher.
Enfin, formalisez ses délégations : ce qu'il peut signer, ce qu'il peut engager seul et ce qui reste du ressort du comité de direction. Une autorité annoncée puis remise en cause trois semaines plus tard ne se rattrape pas.
« Comment juger quelqu’un dont les missions précédentes sont confidentielles ? »
On ne vérifie pas un nom d’entreprise, on vérifie une situation reprise. Demandez l’état dans lequel il a trouvé le périmètre et ce qu’il a décidé le premier mois.
La plupart des missions de transition ne se racontent pas : le client ne veut pas que le marché sache qu’il a traversé cette période. Les références nominatives manquent donc souvent, et c’est normal. Ce qui se vérifie, c’est la situation : quel était l’état du périmètre à l’arrivée, quelles décisions ont été prises dans les premières semaines, lesquelles ont été reportées et pourquoi.
Demandez une mission comparable à la vôtre : un relais de direction, une transformation à conduire et un redressement ne demandent ni le même tempérament ni la même méthode, et le secteur s’apprend plus vite que le type de situation.
Écoutez ce que le manager dit de sa sortie. Un manager qui raconte précisément à qui il a transmis, avec quels dossiers et sur combien de semaines, décrit une mission qu’il a vraiment menée jusqu’au bout.
« Qui portera les décisions après son départ ? »
Un manager de transition peut décider ce qu’un titulaire ne pouvait pas. Mais une décision que personne ne reprend en interne se défait dans l’année qui suit.
C’est souvent la raison même de l’appel : réorganiser, arrêter un chantier, revoir un contrat, trancher un arbitrage ancien. La mission permet de porter ces décisions sans en payer le prix social sur dix ans. Encore faut-il que quelqu’un les assume une fois la mission finie.
Nommez ce sponsor interne au moment de la mission, pas à la fin : un dirigeant, un administrateur, un membre du comité. C’est lui qui dira plus tard que la décision était la bonne, et c’est avec lui que le manager doit arbitrer en cours de route.
Prévoyez aussi ce qui se transmet :
- les décisions prises et leurs motifs
- les engagements auprès des clients, des partenaires ou des instances
- les dossiers que le successeur devra reprendre tels quels
« Transition ou recrutement : sur quoi trancher ? »
Sur la nature de la décision à prendre, pas sur l’urgence. Une situation à reprendre appelle une mission de transition ; une fonction à tenir dans la durée appelle un recrutement.
Trois questions suffisent le plus souvent.
- La responsabilité a-t-elle une fin identifiable, ou doit-elle exister encore dans trois ans ?
- Les décisions attendues engagent-elles au-delà de la période, et qui vivra avec ?
- Le poste se trouve-t-il facilement sur votre marché, ou la recherche prendra-t-elle des mois que l’activité ne peut pas attendre ?
Les deux voies se combinent plus souvent qu’on ne le croit. Une mission peut tenir la fonction pendant que le recrutement se fait, à condition de l’écrire dès le départ : le manager sait alors qu’il prépare l’arrivée d’un titulaire et non sa propre installation.
Décrivez-nous la situation plutôt que le poste. La forme, mission ou recrutement, se décide à la fin de cette conversation.
Questions fréquentes
On répond
à toutes vos questions.
Une mission de transition peut-elle précéder un recrutement en CDI ?
Oui. Un manager peut tenir la fonction pendant la recherche du dirigeant permanent. Définissez séparément les objectifs de la mission, le poste durable et la passation entre les deux dirigeants.
Le manager intervient-il seulement dans une situation de crise ?
Le besoin peut aussi venir d’une succession, d’une intégration ou d’un changement d’organisation. L’essentiel est de définir la responsabilité temporaire et le résultat attendu à la fin de la mission.
Qui prend les décisions pendant la mission ?
Le manager prend les décisions que l’entreprise lui confie. Les sujets qui restent à la direction générale, aux actionnaires ou à une autre instance doivent être précisés dès le départ.
Quelle durée faut-il prévoir ?
La durée dépend de l’étape à conduire, des échéances et de la reprise des responsabilités. Prévoyez un horizon, des points de revue et des conditions de sortie. Aucune durée standard ne remplace ce travail de préparation.
Comment présenter mon expérience de manager de transition ?
Indiquez les fonctions dirigées, les situations rencontrées, les décisions prises et les passations organisées. Ajoutez votre disponibilité, votre mobilité et vos attentes pour nous aider à examiner une mission.
Une rencontre pour avancerEt maintenant,
