Executive search : recruter vos dirigeants par approche directe

« Pourquoi un dirigeant en poste nous rejoindrait ? »

Parce qu’on lui propose quelque chose à construire, et qu’on le lui dit précisément. Une approche directe se gagne sur le contenu du poste, pas sur l’annonce.

Une succession, la création d’une fonction et une réorganisation ne racontent pas la même histoire. Dites ce qui a conduit à la recherche, ce que l’équipe a déjà construit et ce qui reste à faire. Un dirigeant en poste change d’entreprise pour un périmètre, pas pour un intitulé.

Donnez un exemple de décision que la personne aura à prendre dans ses six premiers mois : un investissement, une organisation à revoir, un marché à ouvrir, une équipe à constituer. C’est ce qui transforme une sollicitation en conversation.

« Comment évaluer quelqu’un qui sait se présenter ? »

En quittant le récit pour les décisions. Demandez un problème précis, qui il a associé, ce qu’il a tranché et ce qu’il a ajusté ensuite.

À ce niveau, l’écart se voit sur les détails d’exécution : qui s’est opposé, quelles données manquaient, ce qui a coûté plus cher que prévu, ce que la personne ferait autrement aujourd’hui. Un dirigeant qui n’a jamais changé d’avis sur rien n’a probablement rien dirigé de difficile.

L’expertise de la fonction reste décisive. Diriger la finance, les ressources humaines, le juridique ou l’audit interne ne mobilise ni les mêmes interlocuteurs ni les mêmes contraintes. Pour une direction des systèmes d’information, une direction technique ou une direction data et IA, les questions portent sur les choix d’architecture, les investissements et les équipes à constituer.

Distinguez l’expérience indispensable de ce qui s’acquiert dans le poste. Un bon candidat sur quatre critères sur cinq existe ; le candidat parfait n’est en général plus sur le marché.

« Qui doit le rencontrer, et dans quel ordre ? »

Peu de monde, et dans un ordre décidé à l’avance. Un processus qui s’allonge ou se contredit fait perdre les meilleurs profils avant la fin.

Dites qui décide et qui donne un avis. Fondateur, actionnaires, autres directions, siège international, administrateurs : chacun a sa place, et le candidat doit comprendre devant qui il arbitrera une fois en poste. Les entreprises qui perdent leurs candidats sont rarement celles qui ont mal recruté, ce sont celles qui ont fait traîner.

Prévoyez un retour après chaque rencontre, dans les deux sens : points d’accord, questions ouvertes, personnes à revoir. C’est aussi ce qui prépare l’arrivée, puisque les sujets du premier trimestre sont ceux dont on aura déjà parlé.

« Comment éviter qu’il parte au bout d’un an ? »

En écrivant avant la signature ce qu’il pourra décider seul, avec quels moyens et devant qui. La plupart des départs précoces viennent de là.

Un dirigeant part quand le périmètre annoncé n’est pas celui qu’il trouve : des décisions qui remontent, un budget qui n’existe pas, une équipe déjà promise à quelqu’un d’autre, un prédécesseur resté dans l’organisation. Aucun de ces sujets ne se découvre au bout de six mois.

Nommez les moyens : budget, recrutements possibles, périmètre géographique, délégations de signature. Nommez aussi les sujets que la gouvernance garde pour elle. Un candidat sérieux préfère un périmètre étroit et net à un périmètre large et flou.

Pour une mission courte au périmètre précis plutôt qu’un recrutement durable, c’est le management de transition qui répond, et la discussion n’est pas la même.